Arbeitszeit und Arbeitsorganisation

In der schwedischen Stahlindustrie ist seit 2013 die sogenannte Vereinbarung über Arbeitsplatzsicherheit und Flexibilität in Kraft. Ihr Ziel ist es, Marktschwankungen in der Branche auszugleichen, ohne Mitarbeiter zu entlassen oder Zeitarbeitskräfte einzustellen. Das System funktioniert wie ein Arbeitszeitkonto, bei dem die Arbeitnehmer jedes Jahr einen Teil ihres Lohns, der 34 Arbeitsstunden entspricht, beiseitelegen und die Arbeitgeber den gleichen Betrag einzahlen. Die Vereinbarung gibt den Unternehmen die Möglichkeit, in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs die Arbeitszeit zu reduzieren, ohne dass sich dies auf das Einkommen der Arbeitnehmer auswirkt. In Krisenzeiten kann die Arbeitszeit beispielsweise um 20 % reduziert werden, ohne dass es zu Entlassungen oder Lohnkürzungen kommt, während der Arbeitgeber in Zeiten des Wirtschaftswachstums, in denen das Unternehmen Überstunden benötigt, für jede zusätzlich geleistete Arbeitsstunde eine Vergütung von 2 Stunden beiseitelegen kann, ohne dass ein Zuschlag gezahlt wird. Das System ist auf 150 Flexibilitätsstunden begrenzt und kann durch eine vereinfachte Tarifverhandlung aktiviert werden. Wenn hingegen größere Änderungen erforderlich sind, werden normale Verhandlungen geführt.

Seit 2016 fördert ein regionaler Ableger der FIM-CISL mit Sitz in Brescia die Entwicklung einer Reihe von organisatorischen Innovationsprojekten in regionalen Unternehmen. Dabei haben sie sich auf die Expertise einiger externer Berater verlassen, die eine lange Tradition in der Zusammenarbeit mit Gewerkschaften haben und als vertrauenswürdig gelten. Die Kosten für die Beratung wurden von Unternehmen getragen, die zum Teil auch auf die Ressourcen bilateraler Fonds zurückgegriffen haben. Der Start dieser Projekte wird in der Regel im Rahmen von Tarifverträgen erwähnt, aber ihre Umsetzung wird in den konkreten Aktionsplänen genauer beschrieben. Diese Pläne werden in der Regel in verschiedenen Phasen unterteilt, die der anfänglichen Analyse des Unternehmensumfelds entsprechen (z.B. durch Fokusgruppen und Workshops mit Mitarbeitern sowie Interviews mit Managern und Arbeitnehmervertretern). Dazu zählen die Identifizierung von Hauptinterventionsbereichen und kritischen Themen und die Einrichtung von Gruppen für kontinuierliche Verbesserungen (bestehend aus Arbeitnehmern in der Fertigung und Vorgesetzten) sowie die Bewertung des Gesamtprojekts und die Möglichkeiten seiner Fortsetzung. Ein Lenkungsausschuss setzt sich in der Regel aus Managern, Arbeitnehmervertretern, lokalen Gewerkschaftern und externen Beratern zusammen. Er ist für die Koordination und Überwachung der Aktivitäten sowie für Änderungsvorschläge verantwortlich. Manchmal werden vor Beginn des Projekts Schulungen für die Gesamtbelegschaft oder nur für die Mitglieder von Arbeitsgruppen organisiert. Durch die Entwicklung dieser Projekte will die italienische Gewerkschaft eine proaktive Rolle bei der Förderung von Innovationen in Unternehmen spielen und sicherstellen, dass direkte Praktiken der Mitarbeiterbeteiligung, die zunehmend von den lokalen Führungskräften unterstützt werden, eine Chance für die Professionalisierung und Selbstentfaltung der Mitarbeiter bei der Arbeit darstellen können.
Weitere Informationen unter https://www.youtube.com/watch?v=nNhPaSZceU4.

Im Jahr 2005 haben IF Metall und der Verband der schwedischen Maschinenbauindustrie (Teknikföretagen) zur Entwicklung eines umfassenden nationalen Programms mit dem Namen “Productions Lyftet” beigetragen. Das Programm wird nun von einem Forschungsinstitut in Zusammenarbeit mit 7 Universitäten und anderen wichtigen Industrieunternehmen durchgeführt und von Vinnova (der schwedischen Innovationsagentur), der schwedischen Agentur für Wirtschafts- und Regionalwachstum (Tillväxtverket) und von teilnehmenden Unternehmen finanziert. Das Programm zielt darauf ab, den organisatorischen Wandel und die Erneuerung in schwedischen Unternehmen (hauptsächlich KMU) durch die Anwendung von Lean Production Prinzipien zu fördern. Rund 240 Unternehmen haben bereits an dem 18-monatigen Programm teilgenommen, von denen einige auch an einem 9-monatigen fortgeschrittenen Programm teilgenommen haben. Der Erfolg des Programms ist zum Teil auf seine 7 Leitprinzipien (Hilfe zur Selbsthilfe; Langfristiger Ansatz; Vielfalt ist ein Gewinn; Offenheit und Erfahrungsaustausch; Eine einheitliche Arbeitsweise; Learning by doing; Praxis, die wir predigen) und seine langfristige Perspektive zurückzuführen, die auf eine langanhaltende und nachhaltige Entwicklung ausgerichtet ist. In jüngster Zeit hat das Programm seinen Anwendungsbereich erweitert, um Unternehmen auch bei ihrer digitalen Transformation zu begleiten. Heute gehören sowohl IF Metall als auch Teknikföretagen zum Vorstand des Programms.
Weitere Informationen unter https://www.produktionslyftet.se/.

Im Juli 2020 unterzeichneten die Arbeitgeberverbände des chemisch-pharmazeutischen Sektors, Federchimica und Farmindustria, und die Gewerkschaftsorganisationen des Sektors, FILCTEM-CGIL, FEMCA-CISL und UILTECUIL, einen Tarifvertrag, der auf die Einführung einer “zusätzlichen und weiterentwickelten” Form der Fernarbeit abzielt: das sogenannte “F.O.R. (Flexibility, Objectives and Results) Working”. Ziel der Vereinbarung war es, ein modernes Arbeitsverhältnis zu fördern, bei dem die organisatorische Flexibilität, die Autonomie bei Arbeitszeit und – ort sowie die Festlegung und Erreichung gemeinsamer Ziele und Ergebnisse im Vordergrund stehen, wobei die traditionellen gesetzlichen Bestimmungen eingehalten werden. Im Anschluss an diese Vereinbarung wurde diese innovative Arbeitsweise in einigen Chemie- und Pharmaunternehmen durch Tarifverhandlungen geregelt. Bei Sasol Italien, der italienischen Niederlassung des gleichnamigen südafrikanischen Chemiekonzerns, haben sich Unternehmens- und Arbeitnehmervertreter beispielsweise im Januar 2021 darauf geeinigt, dass die “F.O.R.-Arbeiter” ihre Tätigkeit ohne räumliche (sie erhalten keinen zugewiesenen Arbeitsplatz in der Unternehmenszentrale, können diesen jedoch ausschließlich nach vorheriger Ankündigung oder auf Aufforderung durch die Unternehmensleitung selbst aufsuchen) oder zeitliche (sie können die Dauer und den Zeitplan ihrer täglichen Arbeitszeit frei bestimmen) Einschränkungen ausüben. Im Gegenteil, die Aktivitäten der “F.O.R.-Arbeiter” werden nach den Zielen organisiert, die von den Arbeitnehmern und ihren direkten Vorgesetzten vereinbart und den Arbeitnehmervertretern mitgeteilt werden. Um die Entwicklung dieser neuen Arbeitsweise zu erleichtern, haben sich die Parteien auch auf die Einführung eines Ausbildungsweges für “F.O.R.-Arbeiter” geeinigt, der ihnen alle erforderlichen technischen (im Zusammenhang mit der Nutzung digitaler Technologien) und sozialen (im Zusammenhang mit der effektiven Verwaltung der Arbeitszeit und der Weitergabe von Unternehmenszielen) Fähigkeiten vermitteln soll. Um die räumliche Distanz zwischen den Mitarbeitern auszugleichen, hat sich das Unternehmen verpflichtet, nicht nur Online-Plattformen für Unternehmenssitzungen und Gruppenaktivitäten aus der Ferne bereitzustellen, sondern zusätzlich virtuelle Kaffeeräume im Intranet des Unternehmens, in denen Kollegen, die nicht zusammenarbeiten, Ideen austauschen und miteinander über jedes Thema sprechen können.