Orario e organizzazione del lavoro

Nel settore siderurgico in Svezia, è in vigore dal 2013 l’accordo sulla sicurezza occupazionale e sulla flessibilità. Il suo scopo è permettere la gestione delle fluttuazioni di mercato nel settore senza il ricorso ad ammortizzatori sociali o a forme di lavoro temporaneo. Il sistema funziona come una banca ore, dove ogni anno i dipendenti versano una quota della loro retribuzione pari a 34 ore lavorative, e così pure i datori di lavoro per ciascun dipendente. L’accordo consente alle aziende di ridurre gli orari di lavoro nei periodi di rallentamento economico, senza conseguenze sui salari dei lavoratori. Per esempio, in tempo di crisi, è possibile ridurre l’orario di lavoro del 20% senza licenziamenti o riduzioni di salario. Nelle fasi di espansione economica, invece, quando l’azienda ha bisogno di più lavoro, il datore di lavoro può versare nella banca ore un valore economico pari alla retribuzione di due ore lavorative per ciascuna ora di straordinario prestata: e questo, evitando di pagare pure le relative maggiorazioni. Il sistema deve rispettare un tetto di 150 ore di flessibilità e può essere attivato attraverso una procedura di negoziazione collettiva semplificata. Per converso, quando si rendano necessarie modifiche di maggior rilievo, occorre rispettare termini e modalità delle normali contrattazioni.

Dal 2016, l’organizzazione sindacale territoriale FIM-CISL di Brescia ha promosso lo sviluppo di numerosi progetti di innovazione organizzativa nelle imprese locali. Nel far ciò, i rappresentanti sindacali si sono avvalsi dell’esperienza di alcuni consulenti esterni che, per la loro lunga storia di collaborazione con i sindacati, sono stati ritenuti affidabili. I costi per la consulenza sono stati sostenuti dalle aziende, talvolta facendo ricorso alle risorse dei fondi paritetici interprofessionali. L’avvio di questi progetti è solitamente stabilito negli accordi collettivi, ma la loro implementazione viene dettagliata in maniera approfondita in veri e propri piani di azione. Tali piani prevedono generalmente un’articolazione dei progetti in diverse fasi: l’analisi iniziale del contesto aziendale (ad esempio tramite focus group e workshop con i lavoratori, nonché colloqui con i manager e i rappresentanti dei lavoratori); l’individuazione delle principali aree di intervento e criticità e la costituzione di gruppi di miglioramento continuo (composti sia dalle maestranze che dai responsabili aziendali); la valutazione complessiva del progetto e le possibilità di proseguimento. Solitamente viene istituito anche un comitato guida composto da manager, rappresentanti dei lavoratori, sindacalisti territoriali e consulenti esterni; esso è incaricato di coordinare e monitorare le attività, nonché di proporre possibili adeguamenti. Talvolta, prima dell’inizio del progetto, vengono organizzati corsi formativi indirizzati a tutti i lavoratori o ai soli membri dei gruppi di lavoro. Tramite lo sviluppo di questi progetti, il sindacato intende esercitare un ruolo proattivo nell’innovazione aziendale e assicurarsi che le pratiche di partecipazione diretta dei lavoratori, sempre più spesso promosse dai manager locali, possono rappresentare un’opportunità per la professionalizzazione dei lavoratori stessi e per una loro emancipazione nella esperienza di lavoro.
Per ulteriori informazioni https://www.youtube.com/watch?v=nNhPaSZceU4.

Nel 2005, IF Metall e l’Associazione delle aziende metalmeccaniche svedesi (Teknikföretagen) hanno contribuito allo sviluppo di un ampio programma nazionale, denominato Produktions Lyftet (letteralmente “balzo nella produzione”). Il programma è adesso guidato da un istituto di ricerca, in collaborazione con 7 università e altri portatori di interesse nei settori industriali; è finanziato da Vinnova (l’Agenzia svedese per l’innovazione), l’Agenzia svedese per lo sviluppo economico e regionale (Tillväxtverket) e dalle aziende partecipanti. Il programma è finalizzato a promuovere il cambiamento organizzativo e il rinnovamento nelle aziende svedesi (principalmente piccole e medie realtà), a partire dall’applicazione dei principi della lean production. Circa 240 aziende hanno già preso parte al programma di cambiamento della durata di 18 mesi; alcune hanno anche partecipato al successivo programma avanzato di 9 mesi. Il successo del programma è attribuito in parte ai suoi 7 principi guida (sostegno attraverso la crescita interna; approccio di lungo termine; diversità come vantaggio; apertura e scambio di esperienze; sviluppo di un proprio metodo di lavoro; imparare facendo; mettere in atto ciò che si consiglia agli altri) e alla sua prospettiva di lungo termine, orientata verso uno sviluppo durevole e sostenibile. Più recentemente, il programma ha ampliato il proprio ambito di azione per guidare le aziende anche nei processi di trasformazione digitale. Oggi, sia IF Metall che Teknikföretagen fanno parte del consiglio di gestione del programma.
Per ulteriori informazioni https://www.produktionslyftet.se/.

Nel luglio 2020, le associazioni datoriali per il settore chimico e farmaceutico, Federchimica e Farmindustria, insieme alle organizzazioni sindacali competenti FILCTEM-CGIL, FEMCA-CISL e UILTEC-UIL, hanno stipulato un contratto collettivo volto a introdurre una “ulteriore e più aggiornata” forma di lavoro da remoto: il cosiddetto “F.O.R. (Flexibilità, Obiettivi e Risultati) Working”. L’obiettivo alla base dell’accordo consisteva nella promozione di una moderna relazione di lavoro, in cui fossero enfatizzate flessibilità organizzativa, autonomia rispetto a tempi e luoghi della prestazione, e definizione e raggiungimento di obiettivi condivisi e risultati: tutto ciò nel rispetto delle previsioni di legge. Sulla scia dell’accordo, tale modalità innovativa di lavoro è stata ulteriormente dettagliata dalla contrattazione collettiva in alcune aziende chimiche e farmaceutiche. Per esempio, nel gennaio 2021, presso Sasol Italia, divisione italiana dell’omonimo gruppo chimico sudafricano, i rappresentanti dell’azienda e i rappresentanti sindacali hanno deciso che i “F.O.R. Workers” avrebbero lavorato senza costrizioni riguardo i luoghi e tempi della prestazione; non avrebbero ricevuto una postazione fissa presso le principali sedi aziendali, comunque accessibili previa comunicazione dello stesso lavoratore o richiesta del management; inoltre, sarebbero stati liberi di gestire la durata e la collocazione del proprio orario di lavoro durante la giornata. Le attività dei “F.O.R. Workers” sarebbero state organizzate in base agli obiettivi condivisi dai lavoratori e dai loro supervisori diretti e comunicati ai rappresentanti sindacali. Per facilitare lo sviluppo di questa modalità di lavoro, le parti hanno fra l’altro concordato l’avvio di un percorso formativo per i “F.O.R. Workers”, allo scopo di fornire loro le necessarie competenze tecniche (relative all’utilizzo delle tecnologie digitali) e trasversali (relative alla corretta gestione del tempo e alla condivisione degli obiettivi aziendali). Infine, per controbilanciare la distanza fisica tra i dipendenti, l’azienda si è impegnata non solo a fornire piattaforme per le riunioni e le attività di gruppo da remoto, ma anche stanze del caffè virtuali sulla intranet aziendale, per consentire ai colleghi che non collaborano fra di loro di scambiare comunque idee e confrontarsi su qualsiasi questione.