Approccio partecipativo

Nell’accordo 2021 di Renault Spagna, le parti contraenti si sono impegnate a orientare i cambiamenti relativi alle nuove tecnologie, attraverso procedure formative, informative e di consultazione. Innanzitutto, le parti hanno concordato sull’obbligo per l’azienda di implementare percorsi formativi personalizzati, per rispondere ai bisogni di adattabilità dei lavoratori ai cambiamenti tecnologici e organizzativi e all’evoluzione dei profili professionali. In aggiunta, in un contesto caratterizzato dalle richieste aziendali per l’ottimizzazione, la digitalizzazione e l’automazione dei processi produttivi, le parti hanno previsto la creazione di una commissione bilaterale sulle nuove tecnologie, all’interno della quale ai rappresentanti dei lavoratori sono date informazioni preventive ed esaustive sulle possibili iniziative di innovazione tecnologica e le loro implicazioni sull’ambiente di lavoro. Inoltre, la commissione è incaricata di rilasciare suggerimenti o proposte al management aziendale su tematiche relative alle trasformazioni tecnologiche.

In Italia, i cambiamenti tecnologici hanno provocato la contrattazione collettiva decentrata a trovare nuove soluzioni per la competitività e la partecipazione. Nell’ottobre 2019, alla Rold, impresa di medie dimensioni che produce componenti, soluzioni e piattaforme innovative per applicazioni domestiche, professionali e industriali, è stato siglato un “Piano di innovazione” da parte dei rappresentanti dell’azienda e dei lavoratori. L’obiettivo, come chiarito dalle parti, è consistito nell’aumentare il coinvolgimento di tutti i dipendenti nel miglioramento delle performance aziendali e delle relazioni di lavoro. È stata delineata una strategia ampia, concernente non soltanto la digitalizzazione delle linee produttive, ma anche l’avvio di percorsi formativi rivolti ai lavoratori e finalizzati allo sviluppo di competenze digitali specialistiche e trasversali per liberare il potenziale di corrette relazioni e interazioni. Inoltre, l’azienda si è impegnata ad organizzare laboratori e seminari per aumentare la consapevolezza dei lavoratori su tematiche condivise, e per implementare un sistema di raccolta dei suggerimenti dei lavoratori: tutto ciò nell’ottica di far emergere “dal basso” possibili soluzioni ai problemi. Infine, nel Piano è stata istituita una commissione bilaterale composta da rappresentanti dei lavoratori e dal management, con prerogative di monitoraggio e di proposta di iniziative di innovazione organizzativa nonché di azioni di sensibilizzazione dei lavoratori. Il Piano di innovazione è stato seguito da un accordo collettivo, siglato nel novembre 2019 dall’azienda e dai rappresentanti dei lavoratori, assistiti dal sindacato dei lavoratori metalmeccanici FIM-CISL. L’accordo ha riguardato l’introduzione di un nuovo schema premiale connesso alla performance. In particolare, sono stati identificati quattro ambiti per determinare l’entità dell’erogazione: la redditività aziendale, l’efficienza produttiva, la qualità dei risultati e l’innovazione. In modo interessante, rispetto al parametro dell’innovazione, l’obiettivo fissato per il 2020 è consistito nella digitalizzazione di almeno 20 linee di produzione, in coerenza con quanto previsto nel Piano di innovazione.

“Arbeit 2020” è un progetto avviato nel 2015 nella Renania settentrionale-Vestfalia da parte delle strutture regionali di IG Metall, IG BCE (organizzazione sindacale tedesca operante nei settori estrattivo, chimico e dell’energia) e NGG (sindacato operante nel settore alimentare, delle bevande e della ristorazione). Il suo obiettivo principale è quello di abilitare i membri dei consigli di fabbrica a contrattare la digitalizzazione nei luoghi di lavoro. Per raggiungere questo obiettivo, “Arbeit 2020” può contare sul parziale finanziamento del Ministero regionale del lavoro e degli affari sociali e del Fondo sociale europeo, nonché del supporto tecnico di due società di consulenza. Più nello specifico, il progetto ha inizio una volta che l’azienda dichiara la propria disponibilità, possibilmente esplicitandola all’interno di un accordo e dopo incontri con consulenti e sindacalisti di IG Metall, a perseguire una strategia di sviluppo congiunta con la rappresentanza dei lavoratori. Nella fase successiva, vengono organizzati workshop con i membri dei consigli di fabbrica e interviste con i manager e gli esperti aziendali di tecnologie informatiche per far luce sulla strategia di innovazione adottata fino a quel momento in azienda. Successivamente, vengono organizzati workshop con i lavoratori dei vari reparti per conoscere lo stato attuale dell’innovazione aziendale e i possibili sviluppi futuri. In particolar modo, vengono affrontati 3 aspetti: l’organizzazione del lavoro (con particolare attenzione alla struttura gerarchica); la dimensione tecnologica (con particolare enfasi sul livello di interconnessione digitale e su quello di autonomia delle macchine nello svolgimento delle operazioni); le tendenze occupazionali, le misure per lo sviluppo delle competenze e la qualificazione dei lavoratori e le condizioni di lavoro (da questo punto di vista si pone particolare attenzione ad aspetti quali lo stress e il carico di lavoro). Dopo aver raccolto tutte le informazioni, i consulenti e i sindacalisti di IG Metall delineano una “mappa della digitalizzazione” in azienda, che mette in evidenza le principali questioni in gioco e gli aspetti critici da affrontare. La mappa viene quindi presentata al consiglio di fabbrica e ai manager, al fine di selezionare le questioni più importanti (di solito relative allo sviluppo delle competenze, all’organizzazione del lavoro, alla protezione dei dati dei lavoratori, ecc.) e permettere al consiglio di fabbrica di negoziare con il management su tali temi. Attraverso la firma di un accordo a livello aziendale, il consiglio di fabbrica inizia così ad esercitare la propria influenza sui piani di sviluppo dell’azienda. Il progetto è entrato nella sua seconda fase nel 2017 con 30 aziende metalmeccaniche già coinvolte e dal 2016 si trova sotto la valutazione scientifica dell’Istituto per il lavoro, le competenze e la formazione dell’Università di Duisburg-Essen, all’interno dell’ambito di un ulteriore lavoro di ricerca finanziato dalla Hans Böckler Foundation (l’istituto di ricerca della confederazione sindacale tedesca DGB). Questo lavoro scientifico ha portato all’individuazione della tipologia dei cosiddetti “Accordi per il Futuro” (Zukunftsvereinbarungen), siglati fra consigli di fabbrica e rappresentanti aziendali alcuni contesti lavorativi, in seguito alla creazione della “mappa della digitalizzazione” e alla selezione di aree di priorità. Questo genere di accordi tende ad avere contenuti procedurali, prevedendo la creazione di gruppi di lavoro congiunti per trattare temi prioritari (come la formazione dei lavoratori, l’orario di lavoro e la sicurezza dei dati) e svilupparli anche mediante specifici accordi, laddove possibile. In questo senso, questi accordi sono stati descritti come un punto di partenza e non di arrivo dei processi di innovazione.
Per maggiori informazioni: https://www.arbeit2020.de.

Qualche anno fa, il consiglio di fabbrica dell’azienda farmaceutica tedesca Merck ha creato, al suo interno, un gruppo di lavoro su Industry 4.0, allo scopo di analizzare gli impatti della digitalizzazione sul lavoro e le relative opportunità per i rappresentanti dei lavoratori. Questo studio preliminare ha portato il gruppo a disegnare l’immagine di una “Casa dei mondi del lavoro”, che raffigura tutti gli argomenti, i principi e gli strumenti che definiscono il ruolo del consiglio di fabbrica nella codeterminazione del futuro del lavoro. Alle fondamenta della Casa sta infatti la codeterminazione, mentre il suo piano terra si compone di quattro temi prioritari: istruzione e formazione, protezione dei dati, salute e sicurezza sul lavoro e sviluppo delle risorse umane. Tutte queste aree sono chiamate in causa nell’ambito di qualsiasi progetto di digitalizzazione. Questa è la ragione, per cui presso Merck è stato creato un comitato congiunto lavoratori-management per ciascuna area di priorità. I comitati congiunti sono stati incaricati di siglare un accordo ad hoc con cui delineare, con riguardo al proprio specifico tema di competenza, tutti gli aspetti procedurali e i requisiti tecnici da rispettare per la completa implementazione di qualsiasi progetto di digitalizzazione. Per esempio, con riferimento al trattamento dei dati dei dipendenti, il relativo accordo prevede che, allo stadio iniziale di un progetto di digitalizzazione, sia sottoposto un questionario al referente aziendale per comprendere che tipo di dati saranno raccolti. Secondo l’immagine della “Casa dei mondi del lavoro”, ciascuna area di priorità deve essere affrontata dal consiglio di fabbrica grazie a una serie di strumenti di cui possono avvalersi. Questi includono, ad esempio, l’organizzazione di workshop tematici con i dipendenti, la partecipazione a progetti di formazione specifica, la presentazione di quesiti al management e, in caso di risposte non soddisfacenti, la possibilità di rivolgersi a una persona incaricata di fornire tutti i necessari chiarimenti. Le mura di questa Casa immaginaria poggiano su due risorse da azionare per l’introduzione di qualsiasi tecnologia: si tratta della comunicazione e della consulenza esterna, che dovrebbero meglio abilitare il consiglio di fabbrica a svolgere una codeterminazione efficace. Al centro dell’immagine sta un approccio centrato sulla persona, circondato visivamente dalle tante forme di digitalizzazione che si stanno implementando alla Merck, come il lavoro da remoto, l’intelligenza artificiale, i team virtuali e così via. Infine, il tetto della casa è costituito dalle norme, dai valori e dalla cultura dell’azienda, rispetto a cui tutti i progetti di digitalizzazione dovrebbero essere coerenti. In generale, il processo di codeterminazione è rafforzato dalla concettualizzazione della “Casa dei mondi del lavoro”, per il fatto che ogni accordo sulla digitalizzazione dovrebbe teoricamente adattarsi a questa immagine e ai suoi pilastri. Inoltre, stando a questa rappresentazione, il consiglio di fabbrica non dovrebbe più occuparsi di siglare accordi su ogni specifica strumentazione digitale, perché il compito è affidato ai quattro comitati tematici congiunti, i quali possono pure beneficiare, quando necessario, della professionalità di altri lavoratori. Infine, giocano un ruolo importante nell’azienda anche i funzionari territoriali del sindacato dei chimici, IG BCE: essi supervisionano l’intero processo e si assicurano che la “Casa dei mondi del lavoro” e i suoi principi siano applicati in concreto presso Merck.
Per maggiori informazioni: https://www.boeckler.de/pdf/mbf_bvd_portrait_haus_der_arbeitswelten.pdf

In Belgio, l’accordo quadro nazionale sulla delegazione sindacale nei luoghi di lavoro (conosciuto come l’accordo CCT/CAO N. 5) attribuisce ai rappresentanti sindacali il diritto di agire su tematiche connesse al lavoro. Inoltre, il contratto nazionale per l’industria metalmeccanica include le “nuove tecnologie” tra le competenze delle delegazioni sindacali nei luoghi di lavoro. All’interno di questo contesto istituzionale, si sono sviluppate alcune esperienze aziendali di rilievo. Presso il sito di Assenede dell’azienda Adient (leader mondiale per i sedili nel settore automotive), ad esempio, i lavoratori sono individualmente consultati e ricevono formazione specifica da parte dell’azienda, tutte le volte che una nuova tecnologia sta per essere introdotta. Questa pratica è supportata e monitorata dalla delegazione sindacale. In maniera simile, presso il sito di Zedelgem di CNH Industrial (centro di eccellenza per lo sviluppo di macchine mietitrici), ogni volta che una linea di produzione deve essere rinnovata, gli operatori sono consultati e incoraggiati a dare il loro contributo all’adattamento della loro specifica postazione di lavoro. Infine, presso lo stabilimento Duracell Batteries di Aarshot, esiste una commissione bilaterale dove rappresentanti dei lavoratori e dell’azienda discutono questioni operative ordinarie nonché aspetti più critici e di carattere eccezionale. In particolare, quando nuove tecnologie potenzialmente in grado di impattare i posti di lavoro stanno per essere applicate, i membri della commissione sono coinvolti nello sviluppo di soluzioni per favorire, grazie ad una formazione mirata, percorsi di mobilità professionale dei lavoratori all’interno del sito.