Enfoque de Asociación

En el convenio colectivo de 2021 de Renault España, las partes negociadoras se comprometieron a abordar los cambios relacionados con las nuevas tecnologías, tanto a través de la formación de los trabajadores como de procedimientos de información y consulta. En primer lugar, las partes acordaron que la empresa ha de implantar itinerarios formativos personalizados, para dar respuesta a las necesidades de adaptabilidad frente a los cambios tecnológicos y organizativos y a la evolución de los perfiles profesionales. Además, en un contexto caracterizado por las demandas de la empresa de optimización, digitalización y automatización de los procesos productivos, las partes previeron la constitución de un comité mixto de trabajadores y patronal sobre nuevas tecnologías, donde los representantes de los trabajadores recibirán información previa y exhaustiva sobre posibles iniciativas de innovación tecnológica y sus implicaciones en el entorno laboral. Asimismo, el comité tiene la función de emitir sugerencias o propuestas a la dirección de la empresa en temas relacionados con las transformaciones tecnológicas.

En Italia, los cambios tecnológicos instaron a la negociación colectiva descentralizada para encontrar nuevas soluciones para la competitividad y la participación. En octubre de 2019, en Rold, una mediana empresa productora de componentes, soluciones y plataformas innovadoras para electrodomésticos profesionales e industriales, se diseñó conjuntamente un ‘Plan de Innovación’ entre la empresa y los representantes de los trabajadores. El objetivo, declarado por los agentes, era potenciar la participación de todos los empleados, con el fin de mejorar el desempeño de la empresa y las relaciones laborales. Se ha planteado una estrategia amplia proporcionando, además de la digitalización de las líneas productivas, itinerarios formativos para los trabajadores orientados a potenciar las competencias digitales especializadas y a mejorar las habilidades blandas que permitan el valor añadido de una adecuada relación y comunicación. Además, la empresa se comprometió a organizar talleres y seminarios para sensibilizar a los trabajadores sobre temas compartidos, así como a implementar un sistema de recogida de sugerencias de los trabajadores, con el fin de plantear posibles soluciones a los problemas que surgen “desde abajo”. Por último, en el Plan se estableció una comisión paritaria obrero-patronal, dotada de facultades para el seguimiento y realización de propuestas de iniciativas de innovación organizativa, así como para la determinación de programas específicos de sensibilización. El Plan de Innovación fue seguido por un convenio colectivo, firmado en noviembre de 2019 por la empresa y los representantes de los trabajadores, asistidos por el sindicato metalúrgico italiano FIM-CISL, y centrado en establecer un nuevo esquema de pago relacionado con el desempeño. Se han identificado cuatro campos para la determinación del importe de la retribución variable: rentabilidad de la empresa, eficacia productiva, calidad de los resultados e innovación. Curiosamente, en referencia al parámetro de innovación, el objetivo fijado para 2020 era la digitalización de al menos 20 líneas de producción, de acuerdo con lo previsto en el Plan de Innovación.

Arbeit 2020 es un proyecto iniciado en 2015 en Renania del NorteWestfalia (Alemania) por las estructuras regionales de IG Metall, IG BCE (un sindicato alemán en las industrias minera, química y energética) y NGG (un sindicato alemán en industria de alimentos de bebidas y catering). Su objetivo principal es permitir que los miembros de los comités de empresa negocien la digitalización en los lugares de trabajo. Para ello, depende de la financiación parcial del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales regional y del Fondo Social Europeo, así como del apoyo técnico de 2 firmas de consultoría orientadas a la mano de obra. Más específicamente, el proyecto comienza cuando la compañía declara su voluntad, posiblemente dentro de un acuerdo preliminar y después de las reuniones con sindicalistas y consultores de IG Metall, para perseguir una estrategia de desarrollo conjunta. En el siguiente paso, se realizan talleres con miembros de los comités de trabajo y entrevistas con gerentes y expertos en TI de la compañía para arrojar luz sobre la estrategia de la compañía hacia la innovación. Luego, los talleres organizan talleres con empleados para recopilar información sobre el estado actual de la empresa y sus desarrollos futuros más probables. En particular, se abordan 3 temas:
• la organización del trabajo (con especial atención a la cadena de mando);
• la tecnología (con especial énfasis en el nivel de conexión digital y el nivel de autocontrol de las máquinas);
• las tendencias de empleo, habilidades y medidas de calificación y condiciones de trabajo (a este respecto, se consideran cuidadosamente aspectos como el estrés y la carga de trabajo).

Después de recopilar toda la información relevante, los sindicalistas y consultores de IG Metall delinean un ‘Mapa de digitalización’ en la empresa, que destaca los problemas relevantes en juego y los aspectos críticos que deben abordarse. Luego, el mapa se presenta al comité de la empresa y a la dirección, con el objetivo de reducir temas fundamentales (generalmente relacionados con el desarrollo de habilidades, la organización del trabajo, la protección de datos de los trabajadores, etc.) y permitir que el comité de empresa negocie con la gerencia sobre ellos. A través de la firma de un acuerdo a nivel de planta, el comité de empresa comienza a influir en los planes de desarrollo de la empresa. El proyecto entró en su segunda fase en 2017 con 30 empresas metalúrgicas involucradas y desde 2016 se encuentra bajo la evaluación científica del Instituto de Trabajo, Capacidades y Capacitación de la Universidad de Duisburg-Essen, en el marco de un trabajo de investigación adicional financiado por el Fundación Hans Böckler (el instituto de investigación de la confederación sindical alemana DGB). Este trabajo científico condujo a la identificación de los llamados ‘Acuerdos para el Futuro’ (Zukunftsvereinbarungen), firmados entre comités de empresa y representantes de la empresa en algunos lugares de trabajo después de la creación del ‘Mapa de la digitalización’ y la selección de áreas prioritarias. Dichos acuerdos tienden a ser de naturaleza procesal, previendo el establecimiento de órganos de trabajo conjuntos para tratar temas prioritarios (es decir, capacitación de los trabajadores, tiempo de trabajo, seguridad de los datos) y perfeccionándolos hasta que sea posible acordar acciones específicas. En este sentido, dichos acuerdos han sido descritos como el inicio y no el final de los procesos de innovación.
Más información en https://www.arbeit2020.de.

Hace unos años, el comité de empresa de la farmacéutica alemana Merck estableció un grupo de trabajo sobre Industria 4.0, con el objetivo de analizar los impactos de la digitalización en el trabajo y las oportunidades para los representantes de los trabajadores. Este estudio preliminar llevó al grupo a dibujar la imagen de una “Casa de los Mundos del Trabajo”, que contiene todos los temas, principios y herramientas que respaldan el papel del comité de empresa en la cogestión del futuro del trabajo. Los cimientos de la Casa son de hecho la cogestión, y su planta baja se compone de cuatro prioridades temáticas: educación y formación; protección de datos de los empleados, salud y seguridad en el trabajo y desarrollo de recursos humanos. Todas estas áreas son fundamentales siempre que se implemente un proyecto de digitalización. Por eso, en Merck se creó un comité conjunto de dirección y trabajadores para cada área prioritaria y se le encomendó la firma de un acuerdo de trabajo ad hoc, que describe, con referencia al tema específico, todos los aspectos de procedimiento y requisitos técnicos que cada proyecto de digitalización ha de cumplir antes de su plena implementación. Por ejemplo, en lo que respecta al procesamiento de datos de los empleados, el acuerdo ad hoc especifica que, en la etapa inicial de un proyecto de digitalización, se debe enviar un cuestionario al gerente de la empresa, con el objetivo de evaluar qué tipo de datos se recopilarán. Además, en la “Casa de los Mundos del Trabajo”, cada área prioritaria debe ser abordada por el comité de empresa con una caja de herramientas que permita a los representantes de los trabajadores, por ejemplo, realizar talleres con los empleados, obtener capacitación específica, solicitar a la gerencia preguntas y en caso de respuestas no satisfactorias, confiar en una persona de referencia encargada de proporcionar las aclaraciones necesarias. Las dos paredes de la Casa se componen de dos principios de apoyo para la introducción de cualquier tecnología: a saber, la comunicación y la consultoría externa, que de hecho deberían empoderar a los comités de empresa para llevar a cabo una cogestión efectiva. Un enfoque centrado en el ser humano se encuentra en el centro de la imagen, rodeado por las muchas formas que la digitalización está tomando en Merck, como el trabajo remoto, la inteligencia artificial, los equipos virtuales, etc. Finalmente, el techo de la Casa se caracteriza por las normas, valores y cultura de la empresa, con los que todo proyecto de digitalización debe ser coherente. En general, el proceso de cogestión se fortalece con la conceptualización de la “Casa de los Mundos del Trabajo”, ya que cada acuerdo de trabajo sobre digitalización debe encajar teóricamente en la imagen y sus pilares principales. Además, el comité de empresa ya no es el encargado de firmar los convenios de trabajo sobre cada herramienta digital específica, ya que los cuatro comités mixtos temáticos tienen la tarea de hacerlo, beneficiándose también del saber hacer de otros trabajadores cuando sea necesario. Finalmente, los representantes locales del sindicato químico IG BCE también juegan un papel importante en la empresa, supervisando todo el proceso y asegurándose de que la ‘Casa de los Mundos del Trabajo’ y sus principios se apliquen de manera concreta.
Más información en https://www.boeckler.de/pdf/mbf_bvd_portrait_haus_der_arbeitswelten.pdf.

En Bélgica, el acuerdo marco a nivel nacional sobre la delegación sindical en los lugares de trabajo (conocido como CCT/CAO No. 5) le asigna el derecho de actuar en cuestiones relacionadas con el trabajo. Además, el convenio sectorial para la industria del metal incluye las nuevas tecnologías entre las áreas de competencia de la delegación sindical. Dentro de este marco institucional, en la sede de Adient en Assenede (líder mundial en asientos para automóviles), los trabajadores manuales son consultados y formados individualmente por la empresa, cada vez que se va a introducir una nueva tecnología. Esta práctica es respaldada y monitoreada por la delegación sindical. Del mismo modo, en la planta de CNH Industrial en Zedelgem (centro de excelencia para el desarrollo de cosechadoras), cada vez que es necesario renovar una línea de producción, se consulta a los trabajadores manuales y se les anima a que aporten su contribución directa a la adaptación de su puesto de trabajo específico. Además, en la planta de Pilas Duracell en Aarshot, está en vigor una comisión conjunta de directivos y trabajadores para discutir los problemas operativos cotidianos, así como los problemas más cruciales y excepcionales. En particular, cuando están a punto de introducirse nuevas tecnologías que pueden afectar al empleo, los miembros de la comisión se involucran en el desarrollo de soluciones para favorecer, a través de una formación específica, vías de movilidad profesional dentro de la sede.